La incertidumbre de Keith Langford
Mientras Keith Langford se dirigía a su habitación de hotel en Miami, pensaba en la incertidumbre de su futuro. Él y los San Antonio Spurs estaban jugando contra los Miami Heat en uno de sus últimos partidos de pretemporada en 2007. Sabía que el roster final necesitaba definirse, pero no sabía si tendría un lugar en él. En los días previos a esa noche, sintió que todo dependía de él y de Darius Washington Jr., otro jugador en una situación similar.
Poco después de llegar al hotel, escuchó un golpe en la puerta. Cuando Langford la abrió con nerviosismo, se sorprendió al ver a Gregg Popovich, su entrenador principal.
«Automáticamente, me invadieron los nervios,» confesó Langford.
Generalmente, cuando un jugador es cortado, un gerente del equipo u otro empleado de menor rango entrega la mala noticia junto con un boleto de avión. Sin embargo, Popovich entró y se sentó en una silla.
«Keith,» dijo, «quiero hablar contigo.»
Langford se sentó en la cama junto a él.
«Realmente creo que eres un buen jugador, Keith, y tienes la oportunidad de ser un jugador destacado. Lo veo en ti,» continuó Popovich. «Pero, en este momento, no logré que fueras lo suficientemente agresivo. Y creo que Darius mostró un poco más de agresividad que tú.»
Langford comenzó a emocionarse.
«Realmente sentí que tomaste en cuenta lo que te estaba diciendo e intentaste hacerlo, pero simplemente no estás listo,» agregó. «Sin embargo, puedo ver que realmente estás esforzándote.»
Ambos se levantaron y se abrazaron. Este recuerdo ha permanecido con Langford durante casi 20 años.
«Mi experiencia no es tan extensa,» comentó, «pero he tenido varias vivencias con diferentes equipos. Y él fue el único que me hizo sentir que formaba parte de algo, donde realmente me estaba prestando atención.»
La habilidad de Popovich en las conversaciones difíciles
La experiencia de Langford con Popovich no fue aislada. Popovich, quien se retiró del entrenamiento recientemente a los 76 años, se destacó en muchos aspectos del trabajo durante su carrera en el Salón de la Fama. Creó una cultura de desinterés, se conectó con cada jugador y combinó disciplina con una ética contracultural. Además, desarrolló una habilidad crucial que todo gerente en cualquier organización necesita: supó cómo mantener conversaciones difíciles.
En el deporte, este tipo de conversaciones son comunes. Los jugadores son cortados y enviados a la banca, y sus debilidades se convierten en responsabilidades evidentes frente a sus compañeros semana tras semana.
Para Popovich, ofrecer retroalimentación directa con empatía ha forjado relaciones más sólidas y, a menudo, ha obtenido resultados duraderos.
«Creo que debes asumir responsabilidad,» explicó Popovich en una ocasión. «Para nosotros, lo que mejor funciona es la honestidad total, brutal y directa. Nunca intento engañar a un jugador o manipularlo, diciéndole algo que tendré que cambiar la próxima semana.»
La honestidad en las conversaciones difíciles
¿Por qué son las conversaciones más desafiantes las que generan mayor impacto? ¿Y cómo podemos sentirnos más cómodos al tenerlas?
Hace varios años, los investigadores Dr. Taya Cohen y Dr. Emma Levine decidieron explorar la tensión entre amabilidad y honestidad. Realizaron un estudio basado en una pregunta simple: ¿Qué sucedería si las personas fueran honestas en su vida cotidiana?
Cohen, profesora de comportamiento organizacional y ética empresarial en Carnegie Mellon, y Levine, profesora de ciencia del comportamiento en la Universidad de Chicago, dividieron a los participantes en tres grupos. Un grupo recibió instrucciones de ser amable en todas sus conversaciones durante tres días. Otro, de ser consciente de su comunicación, y el tercero, de ser honesto en cada conversación durante esos mismos días.
Antes del estudio, Cohen y Levine preguntaron a los participantes sobre sus expectativas. No es sorprendente que aquellos en el grupo de honestidad pensaran que sería una experiencia muy negativa.
Sin embargo, cuando Cohen y Levine volvieron a contactar a esas personas dos semanas después, la principal conclusión fue clara.
«La gente esperaba que la honestidad fuera peor de lo que realmente fue,» comentó Cohen. «Pensaron que no sería agradable, que crearía problemas y conflictos. Pero la realidad fue que tuvo el efecto opuesto. Incluso cuando se trató de situaciones complejas, las personas afirmaron que se sentían liberadas y que, de hecho, sus relaciones se fortalecieron.»
Componentes clave para ofrecer retroalimentación difícil
Cohen señaló que una de las razones por las que las personas a menudo luchan con las conversaciones difíciles se reduce a una percepción errónea de lo que significa ser amable. Al evitar dar retroalimentación o críticas, creen que están protegiendo las emociones de otros o resguardándolos de la negatividad; sin embargo, pueden estar haciendo exactamente lo contrario.
«No pensamos lo suficiente en el largo plazo y en cómo esto será útil,» dijo Cohen. «Las personas pueden manejar noticias difíciles a menudo mejor de lo que pensamos que pueden. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de abordar estas conversaciones?»
Cohen cree que hay cuatro componentes clave para ofrecer retroalimentación difícil.
- Enfocarse en comportamientos específicos. Cohen destacó que un error común es ser demasiado vago en la retroalimentación. Es la diferencia entre «Siempre llegas tarde» y «Llegaste tarde a esta reunión.» Al enfocarse en comportamientos concretos, se facilita que la persona comprenda lo que necesita cambiar.
- Explicar el impacto de ese comportamiento en el equipo o grupo. Por ejemplo: «La razón por la que estamos teniendo esta conversación es que queremos abordar este problema específico, ya que está afectando a nuestro equipo de esta manera.»
- Comunicar respeto hacia la persona de manera auténtica. Debido a que estas conversaciones son incómodas, la gente tiende a apresurarse y no se toma el tiempo necesario para mostrar respeto por el trabajo y la experiencia de la persona. Incluso si se ha tomado una decisión difícil, es fundamental transmitir un respeto genuino.
- Identificar el camino a seguir juntos. ¿Cuál es el proceso que abordará el problema y llevará al cambio?
Reflexiones de K.J. Wright y Josh Johnson
K.J. Wright, ex linebacker de los Seattle Seahawks y actual entrenador asistente de los San Francisco 49ers, entiende ambas caras de estas conversaciones.
Cuando era más joven, su madre le dijo:
«Hijo, no a todo el mundo le gustarás. Te esfuerzas tanto por complacer a todos.»
Recuerda esa conversación vívidamente y, a pesar de ser un jugador de Pro Bowl con los Seahawks, luchó por no querer provocar conflictos.
Recientemente, le dijo a Gus Bradley, el entrenador asistente de los 49ers, que quería mejorar en ese aspecto.
«Me gusta suavizar mucho las cosas,» compartió. «Me encanta tener en cuenta los sentimientos de las personas.»
Pero también es consciente de cuán útiles pueden ser esas conversaciones. Después de 10 temporadas bajo la dirección del entrenador Pete Carroll en Seattle, se convirtió en agente libre en 2021.
A medida que avanzaba la temporada baja y ningún equipo se comunicaba con él para ficharlo,
«Estaba pasando por un infierno,» recordó Wright. «Aislado. Confundido. Triste.»
Un día, Carroll le llamó y le pidió que hablara. Se sentaron en el gimnasio del equipo, y Carroll le expuso la situación.
«No era como, ‘Oye, vas a volver. Esto se va a solucionar,'» dijo Wright. «Era más bien: ‘Si se presenta esta oportunidad, así será si regresas. Tantas personas tendrán que lesionarse, firmarás por el mínimo veterano, esto es todo lo que podemos hacer por ti.'»
Esas palabras significaron mucho para Wright.
«Fue muy honesto, muy transparente y… muy útil para mí,» expresó Wright. «Siempre estaré agradecido por ese momento.»
El mariscal de campo de la NFL, Josh Johnson, ha jugado para 14 equipos, el récord más alto en la historia de la liga, lo que significa que también ha tenido que enfrentar varias conversaciones difíciles.
«Todas las veces que fui cortado,» dijo, riendo.
El valor del dolor a corto plazo
Para Johnson, la clave no fue tanto la conversación en sí, sino todo lo que condujo a ella. Hubo momentos en los que se unió a un equipo y el entrenador o la oficina principal dejaron claro desde el principio que la probabilidad de que se quedara era muy baja.
«Lo cual estaba bien,» manifestó. «Lo entendí.»
Los líderes ineficaces para los que jugó eran «indecisos,» comentó. Los líderes efectivos, por otro lado, establecieron la situación de manera clara y firme, pero trabajaron arduamente para ayudarlo a mejorar cada día, incluso sabiendo que probablemente no se quedaría.
«Y cuando esa conversación difícil llegó,» reflexionó, «ya estabas preparado para ello porque lo sabías de antemano.»
Cohen, de Carnegie Mellon, tiene un dicho sobre este asunto:
«Dolor a corto plazo, ganancia a largo plazo,» dijo.
A menudo, como señala Cohen, las personas se enfocan demasiado en el corto plazo: la incomodidad o el «daño emocional» causado por la conversación.
«No pensamos lo suficiente en el largo plazo,» afirmó. «Es útil que conozcan esta información, que las personas pueden manejar noticias difíciles mejor de lo que pensamos. Pueden aprender de ello.»
El problema es que quienes ofrecen retroalimentación difícil generalmente solo consideran la respuesta a corto plazo. Como ejemplo, Cohen mencionó el impacto que las conversaciones difíciles de Popovich tuvieron en jugadores como Langford, un efecto que Popovich podría no conocer por completo.
Reflexión final de Keith Langford
No mucho después de que Popovich y los Spurs cortaran a Langford al final de la pretemporada de 2007, recibió una llamada del equipo. Querían que regresara.
Cuando Langford volvió, Popovich lo sentó nuevamente y revisaron juntos las áreas de mejora discutidas antes de su corte en Miami.
«Recordó todo,» dijo Langford.
Después de esa conversación, Langford supo exactamente en qué debía trabajar, qué se esperaba de él y cuál era su situación. Gracias a la franqueza de Popovich al señalar sus defectos, Langford se sintió en una mejor posición para tener éxito.
«Simplemente tenía una manera especial,» concluyó Langford. «Él estaba en sintonía, y nunca había sentido eso o experimentado algo así en mi vida.»
